社員が存在価値で輝く未来へ
無極的人財のあり方について
私の体験談も含めてお伝えします。
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前回、
無極化戦略の時代となったとお伝えしました。
従前の企業戦略で
重要視されてきたのは「差別化戦略」でした。
それは、
同業他社と比較して優位となることを
重要課題として取り組む戦略ですが、
時として
過剰なサービスや値引きに走ってしまい、
会社側が疲弊してしまうケース
も多くありました。
そこで
前回のブログで提案いたしましたのが、
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他者よりも比較して優位に立つことに
エネルギーを注いでいくやり方ではなく、
自分たちとして
「どうあるか」
を問い続けていく。
勝ち負けや優劣といった
二極の比較の世界から脱却して、
社員が輝き、会社の存在価値が
「なくてはならない」
ものとなっていく
という「無極」な状態を目指す。
その結果、
「社員を会社の駒として雇うのではなく、
存在そのものに価値を磨き出していく」
ことになり、
顧客は喜んでご利用いただき、
社員は喜んで働いているという
実態を表していく。
この提案をしたのが、
前回メッセージした
無極化戦略の概略です。
そこで、
今回はこの戦略の中心となる
人財についてのお話しです。
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なぜ「人財のあり方」が問われているのか
以前は
「資格」「専門知識」「技術力」といった
スキルが競争力の源でしたが、
現代は、
AI技術の進化や情報も入手しやすく、
すぐに模倣することができるから、
スキルによる差別化の有効期間
は短くなっています。
そのため、今必要なのは、
スキルのもっと奥にある
「どうあるか」という人間の力、
社員一人ひとりが「存在そのもの」で
価値を発揮していくこと。
これまである一定のレベル以上にない企業は
実際にどんな業界においても
淘汰されてきたように思うのです。
ですから、
今ある企業は一定以上のレベルにあるため
差別化に軸を置くだけだと疲弊していくだけ。
顧客は「モノ」や「サービス」だけでなく
「誰から受け取るか」
を重視するようになっています。
だから、
視点を変えて、
社員一人ひとりの
在り方、姿勢、人間性そのものを
「価値」としていく
取り組みを重視する必要があります。
社員が主体性をもって、
会社の方針に対して
自分はどうありたいかを一致させ、
自己実現を図ることが、
会社の発展につながっていく。
声高に愛社精神を強要する会社ほど、
個人主義に走る会社を見てきましたが、
そんな必要もなく、
社員自身の自分を表現していくことが、
企業全体の独自性につながります。
無極化戦略を推進する方向へ
舵を切ることができたならば、
「人材」は「人財」として
育っていきます。
「人財」とはまさに「財産」であり、
存在自体が価値であり、
尊重されるべきもの。
無極化戦略を実現するには、
社員を単なる「労働力」ではなく
「共に未来をつくる仲間」として
育てることが必須。
そのためには、
スキル研修だけでなく
内面にアプローチする
社内メンターの育成に
取り組むことが必要となってきます。
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無極化戦略と属人化の関係
「人に価値を置く」というと、
特定のカリスマ社員に依存する
「属人化」への懸念が
生まれるかもしれません。
しかし、
無極化戦略は属人化を
目的としていません。
•属人化とは
特定の個人に依存し、
その人がいなければ組織が
回らない状態。
• 無極化戦略とは
「在り方」を組織文化として共有し、
誰もが自分の価値を発揮できる状態。
つまり、
無極化戦略は
「特別な一人に依存するモデル」ではなく、
全員が自分の強みを持ち寄り、
共鳴して働ける文化です。
仕組みとして再現性を持たせ、
共通の価値観や対話を組織に
根づかせることで、
属人化の弊害を超えることが
できます。
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私の経験した無極化経営
ここで少し私の経験をお話しします。
私は以前結婚式場に勤務していました。
当初の会社のムードは
「あきらめ」が蔓延していました。
建物の老朽化による顧客離れ、
社員の仕事に対する目的観の欠如、
経営陣と現場の両サイドが
それぞれに相手の批判をしている
関係性でしかなかった
など
相手に求めることばかりで、
常に自分が被害者的な立ち位置で誰かを批難し、
それでも変わらない状況に「あきらめ」を持つという、
今思えば突破口が見いだせない重苦しいムードでした。
そんな時、
他社に依頼したメンターによる
経営改革が始まりました。
改革のための考え方の柱は、たった2つ。
①問題の原因を外に求めるな
自分が変わることでのみ
結果を変えることができる。
②相手を喜ばしなさい
この2点です。
それによって私は
今この結果に甘んじていることの、
原因が自分たちにあるのなら、
それは
同時によくなっていくための鍵を
自分たちが持っていると思えて
希望が湧いてきたことを覚えています。
よくなっていくためには、
お客様を喜ばし、
一緒に働いている仲間も喜ばす
ことを考えて実践していくことだと
方向性が定まりました。
また、
自分はこの仕事を通して
どんな自分でありたいのか
ということも同時に問われました。
私は、
自分にはもちろんだけど、
親に妻に子供に誇れる自分でありたい。
その表現として、
この仕事をやろうと思いました。
以前、
私が営業で個人宅へ訪問した際に、
そのお客様は、私の名前を聞いて、
「あなたのお父さんは〇〇さん？」と問われ、
そうだと答えると
「あなたのお父さんにはお世話になったのよ」
と話が弾み、契約をしてもらった
ことがあったのです。
父からすると
自分の子供にそういう影響があるとは、
タイムラグもあることですし、
自覚はなかったでしょうが、
もし、
父の対応が悪かったなら、
その逆のケースにもなっていた
かもしれないのです。
その経験から、
自分のやったことの報いが
自分に来るのなら因果応報ですが、
自分の子供に、孫に影響するなら、
自分の行いの重要さに思いがいたり
妻に子供に誇れる仕事がしたいという
思いに至ったのでした。
スタッフみんなが、
そういう考え方と仕事に取り組む前提を設定して、
そこに照準を合わせて、
日々改善への取り組みを続けた結果、
坂道をころがり落ちるように
下落していた業績は下げ止まり、
翌年にはV字回復を遂げたのでした。
それからは同業者から、
どうやったのかと
視察に訪れる会社が
引きも切らない状態になりました。
面白いことに
質問はみんなほとんどといっていいくらい
方法論を聞いてくるのですが、
本質的なことに思いが至らないため
多くの所は、おたくが特別なんだ
そういう人材に恵まれていたから
出来たことで、うちの社員では
なかなか難しいかもしれません。
という結論にしかならなかった
会社は多かったように思います。
「何をするか？」
ではなく
「どうあるか？」
「どういう想いでしているか？」
これが大事ということを
教えてくれています。
また、
いつかこの話はどこかでしたい
と思います。
💭 あなたは、
社員に「存在そのものに価値がある」
と伝えられていますか？
評価より先に、
信頼から始める組織づくり、
始めてみませんか？
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まとめ
1.「スキルアップ」ではなく「在り方育成」に力を入れる
資格や知識の習得に偏らず、
自己理解や価値観に向き合う機会を設ける。
2.自己認知や価値観にアプローチできる研修・メンターの導入
自分の思い込みや強みを知り、行動に活かす。
メンターの存在は、社員が「どう在りたいか」
を考えるきっかけになる。
3.社員同士が共鳴し合える文化づくり
安心安全の場で対話し、お互いの価値観を尊重する。
これにより、比較ではなく共鳴を軸にした関係性が育つ。
4.成長が組織の進化に直結する仕組み
社員の自己実現がそのまま企業の進化につながる。
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